Die Kunst Feedback zu geben

Das Erteilen von negativem Feedback wird durch viele Führungskräfte als belastend empfunden. Trotzdem hält sich der Glaube daran, dass es hilfreich sei, wenn man andere Menschen kritisiert. Doch stimmt das überhaupt? Gibt es allenfalls andere Wege seine Mitarbeitenden zu motivieren und zu unterstützen als sie auf ihre Schwächen hinzuweisen? Im folgenden Text behandle ich die drei Probleme des Kritisierens und gebe sechs Punkte, die es beim Feedback geben zu beachten gilt.

In der Rolle des Vorgesetzten, sei es im Beruf oder in anderen Funktionen, fällt es mir bis heute schwer Mitarbeiter oder mir unterstellte Teammitglieder zu kritisieren. Dieses Problem kennen nicht wenige Menschen in Führungsrollen. Die Pflicht, "Feedback zu geben", kann sogar die selbstbewusstesten Führungskräfte dazu bringen, über ihre Worte zu stolpern oder sich schwer zu tun, das zu artikulieren, was gesagt werden sollte. Zwei Studien[1] der Harvard Business Review mit jeweils rund 8'000 Top Führungskräften belegen dies: 44 % der Führungskräfte gaben an, dass sie das Erteilen von negativem Feedback als sehr belastend empfinden. 21 % gaben sogar zu, nie negatives Feedback zu geben.

Weil die Vorgesetzten sich schwer damit tun Feedback zu geben, erhalten die Mitarbeitenden weniger Feedback als erwünscht. Gemäss einem Artikel im Forbes[2] Magazin beklagen sich 65 % der Angestellten darüber, dass sie nicht genügend Rückmeldung über ihre Leistung zu erhalten.

Wir haben also eine paradoxe Situation. Auf der einen Seite glauben die Menschen, dass konstruktive Kritik für ihre berufliche Entwicklung wichtig ist und deshalb wünschen sie sich solche Kritik von ihren Vorgesetzten. Auf der anderen Seite fühlen sich viele Führungskräfte unwohl beim Kritisieren, und versuchen deshalb solche Kritik zu vermeiden.

Es ist unbestritten, dass es zu den Aufgaben eines Chefs gehört, sein Team zu motivieren und zum Erfolg zu bringen. Die allgemein gültige Meinung ist, dass eine Erfolgssteigerung mitunter über das Kritisieren der Mitarbeitenden erreicht werden kann. Für mich stellen sich diesbezüglich zwei Fragen: Ist es tatsächlich so, dass Kritik leistungssteigernd und motivierend wirkt, und wenn ja, wie sollte das Feedback erfolgen?

Obwohl in unserer Gesellschaft und unseren Organisationen die feste Meinung vorherrscht, dass Kritik uns hilft besser zu werden, zeichnen wissenschaftliche Untersuchungen ein anderes Bild[3][4].

An dieser Stelle möchte ich betonen, dass hier nicht die Kritik im im Rahmen einer Ausbildung gemeint ist. Wenn man Lernenden zum Beispiel beibringt, welches die korrekten Arbeitsschritte beim Baggerfahren oder bei der Injektion mittels einer Spritze sind, dann ist das Hinweisen auf faktische Fehler nützlich und notwendig. Es geht hier primär um das Kritisieren von Leistungen von Mitarbeitenden.

Wenn Kritik funktionieren sollte, dann müssten folgende Voraussetzungen gegeben sein:

- Die Person, welche bewertet, ist in der Lage ein objektives Urteil abzugeben;

- Kritik sollte zum Lernen motivieren;

- Das korrekte, erfolgreiche und wünschenswerte Verhalten sollte eindeutig definiert werden können.

Wenn man nun diese drei Voraussetzungen etwas gründlicher anschaut, dann stellt man fest, dass diese in der Realität nicht wirklich erfüllt werden.

Problem 1: Der Bewertungseffekt

Das erste Problem mit Feedback ist, dass Menschen unzuverlässige Beurteiler anderer Menschen sind. «In den letzten 40 Jahren haben Psychometriker in einer Studie nach der anderen gezeigt, dass Menschen nicht über die Objektivität verfügen, abstrakte Eigenschaft, wie z. B. Geschäftssinn oder Durchsetzungsvermögen, zu definieren und dann jemand anderen genau danach zu bewerten»[5]. Unsere Bewertungen sind stark gefärbt von unserem eigenen Verständnis und unserer Vorstellung davon, wie gut oder wie wichtig eine bestimmte Kompetenz ist. Die Bewertung anderer Menschen hängt somit von unserer Strenge oder Nachsicht als Bewerter und von unseren eigenen inhärenten und unbewussten Vorurteilen ab.

Ein sehr ordentlicher Vorgesetzter zum Beispiel legt mehr Wert auf Ordnung bei seinen Unterstellten als ein weniger strukturierter Chef. Schlussendlich sagt das Feedback also mehr über die Persönlichkeit des Kritisierenden aus als über die Leistung des Kritisierten.

Dieses Problem hat sogar einen Namen. Man spricht vom «idiosynkratischen Bewertungseffekt».

Wenn es um das Beurteilen der Leistung anderer Menschen geht, ausser die Leistung ist eindeutig messbar (zB mittels Stückzahlen, der Höhe beim Hochsprung etc.), tun wir dies immer aus unserem Blickwinkel, mit unserer Erfahrung und unserer Vorstellung davon, was eine gute Leistung ist. Das bedeutet, dass unsere Urteile alles andere als objektiv sind.

Problem 2: Negative Kritik bremst das Lernen

Eine weitere allgemein geglaubte Theorie ist, dass negatives Feedback uns nützliche Informationen über unsere Schwächen gibt und dass diese Informationen uns zum Lernen anspornen. Auch hier zeigt die Forschung in die entgegengesetzte Richtung.

Gemäss einer Harvard-Studie von Paul Green et al[6]aus dem Jahr 2017 sind negative Feedbacks oft ineffektiv, weil sie eine Bedrohung für das positive Selbstkonzept des Empfängers darstellen. Die Konsequenz daraus ist nicht, dass die Menschen zum Lernen bzw zum sich verbessern angespornt werden, sondern sie versuchen die entsprechenden Situationen zu vermeiden. Wenn man einer Person zB sagt, dass sie bei der Präsentation zu wenig laut gesprochen hat, dann motiviert es die kritisierte Person eher dazu künftig Präsentationen zu vermeiden, als lauter zu sprechen.

Gemäss Marcus Buckingham, erfolgreicher Autor und Unternehmensberater ist «Lernen weniger eine Funktion des Hinzufügens von etwas, das nicht da ist, als vielmehr des Erkennens, Verstärkens und Verfeinerns dessen, was bereits vorhanden ist». Die Gründe dafür sind, dass wir neurologisch gesehen mehr in den Bereichen wachsen, in denen wir bereits mehr können, d.h. unsere Stärken sind unsere grössten Entwicklungsbereiche.

Laut der Hirnforschung wachsen und entwickeln sich Neuronen und synaptische Verbindungen vor allem dort, wo wir bereits die meisten Neuronen und synaptischen Verbindungen haben. Mit anderen Worten: Jedes Gehirn wächst dort am meisten, wo es bereits am stärksten ist.

Auch konnte wissenschaftlich nachgewiesen werden, dass unsere Motivation zu lernen, sich zu verbessern und zu trainieren signifikant erhöht wird, wenn andere Menschen unsere Stärken positiv wahrnehmen. Handkehrum wird die Lust am Lernen durch die Fokussierung auf unsere Schwächen zu Nichte gemacht.

Wenn wir negative Kritik erhalten, dann nimmt das Gehirn dies als Bedrohung auf und schränkt seine Aktivität ein. Man schaltet sozusagen auf den «Überlebensmodus», d.h. man bereitet sich auf "Flucht oder Kampf" vor. Bei jenen Menschen, die positives Feedback erhalten haben passiert das Gegenteil. Statt das sympathische wurde das parasympathische Nervensystem stimuliert. Das wiederum führt zu Wachstum neuer Neuronen, es gibt ein Gefühl des Wohlbefindens, das Immunsystems wird gestärkt und die kognitive, emotionale und wahrnehmungsbezogene Offenheit nimmt zu. Es werden also Voraussetzungen geschaffen, die uns motivieren, uns weiterzuentwickeln.

Problem 3: Korrektes, hervorragendes und erwünschtes Handeln kann eben nicht eindeutig definiert werden

Vergleichen sie einmal in einem spezifischen Feld erfolgreiche Menschen miteinander. Sie stellen recht schnell fest, dass diese nicht alle über die gleichen Fähigkeiten verfügen, nicht alle die gleichen Entscheide treffen und auch unterschiedlich handeln. Es gibt z.B. erfolgreiche Unternehmerinnen und Politiker die exzentrisch, kreativ, umgänglich und charismatisch sind, es gibt aber ebenso viele erfolgreiche Unternehmer und Politiker, die eher introvertiert, detailliert oder eher unscheinbar sind. Schauen sie sich Eishockeyspieler an. Es gibt ganz unterschiedliche erfolgreiche Stile von Spielern. Gäbe es nur ein allgemein anerkanntes richtiges Verhalten, dann müsste z.B. jeder Eishockeyspieler beim Penaltyschiessen den gleichen Ablauf zeigen. Dem ist aber nicht so, der eine drippelt den Goalie aus, der andere schiesst aus der Entfernung flach in eine Torecke, ein anderer wiederum macht eine Finte und hebt mit der Rückhand den Puck unter die Latte.

Wie soll man nun jemand kritisieren, wenn mehrere, ganz unterschiedliche Wege ans Ziel führen? Alles was wir tun können, ist von uns auf die anderen schliessen. Der zurückhaltende Chef rät dem exzentrischen Unterstellten sich zurückzuhalten, während der kreative Chef von seinen Unterstellten mehr Fantasie verlangt. Der Eishockeycoach, der während seiner Spielerkarriere mehr Tore durch Schüsse erzielt hat, verlangt von seinen Spielern weniger zu drippeln und dafür mehr zu schiessen. Also es gilt erneut, die Kritik sagt mehr über den Kritisierenden aus als über die kritisierte Person.

Wir stellen also fest, dass wir mittels negativer Kritik bei unseren Mitarbeitenden keine positiven Resultate erzielen. Nun stellt sich die Frage, was wir denn sonst unternehmen müssen, damit wir die Menschen dabei unterstützen können, ihr Potential abzurufen?

Hier einige Tipps zum Geben von Feedback:

1. Positives Menschenbild

Wenn Sie jemandem auf einen Fehler ansprechen müssen, dann seien sie sich bewusst, dass die fehlbare Person nicht absichtlich falsch gehandelt hat. Menschen, ausser es handelt sich um Psychopathen, handeln nie in der Absicht etwas Schlechtes zu tun oder einen Fehler zu machen. Der Mensch strebt nach Anerkennung und versucht auch entsprechend zu handeln.

Wenn nun einem Menschen ein Fehler passiert, dann ist er sich dessen in der Regel bewusst. Niemand wünscht sich mehr einen Fehler zu korrigieren, als jene Person, die diesen gemacht hat. Es bringt also gar nichts mit einer fehlbaren Person zu schimpfen, sie anzubrüllen oder seinen Unmut mit einem Wutanfall kundzutun.

Wenn eine Mitarbeiterin einen Fehler gemacht hat, dann muss man als Vorgesetzter cool bleiben und versuchen Voraussetzungen schaffen, dass diese ihren Fehler so rasch wie möglich wieder gut machen kann. Statt der Mitarbeiterin Vorwürfe zu machen und die Frage aufzuwerfen, wieso sie den Fehler gemacht hat, sollte man sich gemeinsam mit ihr auf das Jetzt und Hier konzentrieren und überlegen was es nun zu tun gibt, damit der Fehler korrigiert bzw der momentane Zustand so rasch wie möglich behoben werden kann.

Ich habe festgestellt, dass die fehlbaren Menschen sich meist sehr rasch Gedanken über mögliche Lösungswege machen. Das Abholen dieser Überlegungen kann die Rückkehr zur Normalität beschleunigen. Am schlimmsten ist, wenn sich Mitarbeitende nicht getrauen ihren Vorgesetzen Fehler zu melden. Dies verzögert die Lösungsfindung und macht das Problem in der Regel noch grösser.

Geben sie der fehlbaren Person auch zu verstehen, dass es nicht ihr, sondern unser Fehler ist. Wir sind ein Team, eine Organisation, eine Gemeinschaft. So wie der Erfolg allen gehört, verhält es sich auch bei Niederlagen und bei Fehlern. Eine Mannschaft verliert ein Spiel nicht, weil ein Spieler eine Chance vergibt, man verliert, weil man als Team nicht genügen Chancen herausgespielt hat.

Und denken Sie daran, ihre Mitarbeiter sind erwachsene Menschen, keine Kinder, die es zu regulieren und kontrollieren braucht. Es handelt sich um Menschen, die ihre alltäglichen Probleme und Pflichten genauso erfolgreich oder eventuell noch erfolgreicher bewältigen als ihre beruflichen Vorgesetzten. Es sind Menschen, die in der Gesellschaft ebenso einen Beitrag leisten wie ihre Vorgesetzten, Menschen, die versuchen einen positiven Effekt auf die Welt zu haben. Also gehen wir doch davon aus, dass wir es bei unseren Mitarbeitenden mit Menschen zu tun haben, die einen tollen Job machen wollen, die aber wie wir auch, nicht fehlerfrei sind.

2. Fokussieren wir uns auf das positive Verhalten

Es gibt eine Geschichte darüber, wie der legendäre Football-Trainer der Dallas Cowboys, Tom Landry, sein angeschlagenes Team wieder auf die Siegesstrasse zurückführte. Statt missratene Spielzüge zu analysieren, durchkämmte Landry das Filmmaterial früherer Spiele und erstellte für jeden Spieler ein Highlight-Film, wo er nur Szenen zeigte, in welchen der Spieler erfolgreich war. Landry argumentierte, dass es zwar ganz viele Möglichkeiten gibt etwas falsch zu machen, dass es für jeden Spieler aber nur wenige Möglichkeiten gibt etwas richtig zu machen. Weil diese Möglichkeiten auch von den individuellen Fähigkeiten, Stärken und Persönlichkeit des jeweiligen Spielers abhängen. Die beste Art herauszufinden, welches der beste Weg für einen Spieler ist, sah Landry darin, erfolgreiche Szenen zu studieren, sich also auf die Erfolge zu konzentrieren.

Natürlich ging es Landry auch darum, die Moral seiner angeschlagenen Mannschaft zu verbessern, es ging ihm aber auch darum, die Spieler zu motivieren sich zu verbessern. Und das geschieht tatsächlich, wenn man positive vergangene Handlungen in Erinnerung ruft. Es ist nachvollziehbar, dass man vergangene Erfolge wiederholen will.

3. Sofort Feedback geben

Statt einmal oder zweimal im Jahr ein formelles Feedback zu geben, sollten wir es unmittelbar geben. Wann immer sie als Vorgesetzter feststellen, dass ein Mitarbeiter etwas wirklich gut gemacht hat, dann sagen sie es ihm sofort. Stellen sie sich vor was passiert, wenn sie ihren Leuten sofort sagen, wenn sie etwas gut gemacht haben: Die angesprochenen Menschen wiederholen die Handlung. Sie sind motiviert, weil ihr Handeln und somit sie als Mensch wahrgenommen wurden. Das positiv Wahrgenommen werden ist wiederum einer der Schlüssel zum glücklich sein. Also, machen wir unsere Mitarbeitenden glücklich, nehmen wir sie wahr und geben ihnen sofort Feedback, statt einmal im Jahr eine formelle Qualifikation.

4. Weniger sachlich, dafür emotionaler loben

Wenn wir jemandem einfaches Lob aussprechen, ist das zwar keine schlechte Sache, die Wirkung ist aber massiv stärker beim Empfänger, wenn wir ihm erzählen, was seine Handlung bei uns für Gefühle ausgelöst hat. Also nicht einfach: «Sie haben das gut gemacht», sondern: «Das hat mich riesig gefreut, wie Du dieses Kundengespräch geführt hast» oder «Ist Dir bewusst, dass Du soeben eine extrem schwierige Aufgabe gelöst hast?» Durch eine gefühlsbetontere Art der Kommunikation zeigt der Vorgesetzte echte Freude und wirkt dadurch bedeutend weniger von oben herab.

5. Individualisiertes Feedback

Keine zwei Mitarbeitende sind genau gleich. Auch wenn sie sich vielleicht in ihrer Persönlichkeit ähnlich sind und sogar die gleiche Arbeit ausüben, so sind es dennoch zwei unterschiedliche Individuen mit unterschiedlichen Stärken, Schwächen, Sorgen, Werten und Erfahrungen. Dies mag zwar offensichtlich erscheinen, nichtsdestotrotz werden die Mitarbeiterfeedback in der Regel für alle gleich durchgeführt, statt diese masszuschneidern. Ein Feedback muss vom Stil her dem Empfänger angepasst werden damit dieses Feedback Wirkung erzielt. Damit man als Chef dies aber kann, muss man seine Mitarbeitenden und deren Persönlichkeit kennen.

6. Günstige Voraussetzungen schaffen

Bevor man als Feedbackgebender seine Mitarbeitenden kritisiert, sollte man sich stets die Frage stellen, ob man auch alles unternommen hat, damit seine Mitarbeitenden erfüllen konnten. Ich muss mich fragen, ob ich wirklich möglichst günstigen Voraussetzungen geschaffen habe, damit meine Unterstellten ihr Potential auch ausschöpfen können? Schlussendlich muss sich ein Vorgesetzter immer bewusst sein, dass ein Versagen seiner Mitarbeitenden auch ein Versagen seinerseits ist. Vielleicht hat man ihnen die notwendigen Werkzeuge, Mittel und Ressourcen zum Erfüllen nicht zur Verfügung gestellt, vielleicht hat man sie nicht gut genug ausgebildet oder schlicht das falsche Team zusammengestellt.

Als ich einmal mit einem Korpskommandanten einen Truppenbesuch machte, meinte ein Kompaniekommandant im Range eines Hauptmanns: «Ich habe eine schlechte Kompanie, alles Deppen». Kurz darauf meinte der Korpskommandant zu mir: «Also bislang habe ich auf dem Waffenplatz nur einen Depp gesehen…»

Es reicht nicht, vom Podest herunter zu kritisieren und zu loben. Als Vorgesetzter sollte man auch runtersteigen, sich der Herausforderungen seiner Unterstellten bei deren Aufgabenbewältigung bewusst sein, und versuchen das in seiner Macht stehende zu unternehmen, damit die Probleme der Unterstellten minimiert werden.

Da es vielen Chefs und mir auch schwerfällt negative Kritik auszusprechen, muss man die Voraussetzungen so schaffen, dass negatives Feedback gar nicht nötig wird. Mit den sechs genannten Regeln ist dies meines Erachtens möglich. Also haben sie ein positives Menschenbild, fokussieren sie sich primär auf das positive Verhalten, geben sie sofort Feedback, loben sie weniger sachlich und zeigen sie Freude an den Erfolgen ihrer Mitarbeitenden, individualisieren sie das Feedback und schaffen sie günstige Voraussetzungen für sich und ihre Mitarbeitenden.

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Quellen: [1] https://hbr.org/2017/05/why-do-so-many-managers-avoid-giving-praise [2] https://www.forbes.com/sites/victorlipman/2016/08/08/65-of-employees-want-more-feedback-so-why-dont-they-get-it/?sh=5a1cfc3e914a [3] https://hbr.org/2018/01/negative-feedback-rarely-leads-to-improvement [4] https://psycnet.apa.org/record/1996-02773-003 [5] https://hbr.org/2019/03/the-feedback-fallacy [6] https://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/18-028_5efa4295-edc1-4fac-bef5-0111064c9e08.pdf