Diversity ist tot, lang lebe die Vielfalt

In diesem Essay geht es um ‚Diversity‘ – oder besser gesagt um das, was davon nach Jahren hochglanzpolierter PR-Massnahmen wirklich noch übrig ist und warum ich überzeugt bin, dass der ursprüngliche Sinn echter Vielfalt längst aus den Augen verloren wurde. Dass sich immer mehr Organisationen vom DEI-Hype verabschieden, ist gut – denn jetzt bietet sich endlich die Chance für echte, gelebte Diversität.

Als ich 2006 aus den USA zurückkam, hielt ich mein erstes Referat zum Thema „Diversität und Ethik“, damals noch als Bataillonskommandant. Warum gerade damals? Nun, ich hatte in der US Army hautnah erlebt, was es bedeutet, wenn Menschen wirklich nach ihren Fähigkeiten beurteilt werden. In der US Army spielte es keine Rolle, ob jemand Schwarzer, Weisser, Hispanic oder Asiate war, ob jemand Katholik, Mormone, Sikh oder Atheist war, ob er einen Harvard-Abschluss hatte oder einen High-School-Dropout war oder ob er ein Migrant war oder jemand, dessen Vorfahren mit der Mayflower in die USA kamen. Alle waren schlicht und einfach „Grün“ oder eher „Camouflage“. Die Uniform überdeckte alle äusseren Unterschiede; was zählte, war die gemeinsame Mission: der Erfolg der Einheit.

Genau dieses Prinzip wollte ich in meine Arbeit in der Schweizer Armee einbringen: Menschen nicht aufgrund irgendwelcher Oberflächlichkeiten auszuschliessen, sondern sie wegen ihrer Fähigkeiten und ihres Charakters zu integrieren. So hielt ich also meine ersten Vorträge über Diversity. Ab 2007 wurde dies in meinem Bataillon und später im Führungslehrgang für angehende Kompaniekommandanten zum festen Themenblock. In den letzten 14 Jahren hielt ich sicher über 50 Referate bei Unternehmen, Feuerwehren, Polizeikorps etc. mit dem Titel „Leadership, Diversity und Ethik“. Denn nur wenn wir das Beste aus allen Talenten, Hintergründen und Persönlichkeiten herausholen, können wir erfolgreich sein.

Bevor ich jetzt weiter einsteige, muss ich „die Piraten“ ins Spiel bringen. Ich habe ein kleines Buch mit dem Titel „Piraten, die Kunst Grenzen zu überschreiten“ geschrieben, in dem ich das Piratentum als Sinnbild für echte Vielfalt verwende. Warum gerade Piraten? Ganz einfach: Auf einem Piratenschiff des 17. oder 18. Jahrhunderts spielte es absolut keine Rolle, welche Hautfarbe du hattest, welcher Religion du angehörtest oder ob du ein Bein verloren hattest. Das Einzige, was zählte, war dein „Können“: Konntest du kämpfen, navigieren, kochen oder strategisch denken? Wenn ja, dann warst du willkommen. Diese Art von Pragmatismus war für die Piraten überlebenswichtig. Sie hätten es sich gar nicht leisten können, gute Leute abzulehnen, nur weil sie zum Beispiel eine andere Hautfarbe hatten. Übrigens, die Piraten kannten auch die gleichgeschlechtliche Ehe … also 300 Jahre vor uns.

Diese Haltung – man könnte sie als radikal pragmatische Diversität bezeichnen – fasziniert mich. Sie ähnelt in vielerlei Hinsicht den positiven Erfahrungen, die ich in der US Army gemacht habe. Wer etwas kann, wer einen Beitrag zum Erfolg der Gemeinschaft leistet, ist wertvoll und wird respektiert. So schlicht ist das.

Das Dümmste, was man tun kann, ist, aufgrund äusserer Merkmale wie Hautfarbe, Geschlecht oder sexueller Orientierung automatisch Menschen auszuschliessen, obwohl sie das Potenzial hätten, dem Team enorm zu nützen. Natürlich gab es – und gibt es leider bis heute – Fälle, in denen talentierte Personen allein deswegen nicht berücksichtigt wurden, weil sie zum Beispiel „anders“ aussehen oder glauben. Das ist schlichtweg kontraproduktiv, denn man verliert wertvolle Talente. Diversity ist also, wenn man es mal ganz pragmatisch sieht, ein Mittel zum Erfolg.

In den vergangenen zehn Jahren hat ein geradezu explosionsartiger Boom an DEI-Programmen (Diversity, Equity & Inclusion) stattgefunden. Es entstanden riesige Abteilungen, Beraterinnen hielten teure Seminare, und es wurde unheimlich viel Aufwand betrieben. Ganze Abteilungen entstanden, Millionenbudgets wurden bewilligt, externe Expertinnen hielten Seminare. Viele Konzerne – ob Microsoft, Google oder sogar Institutionen wie das FBI – wollten damit belegen, dass sie „woke“, modern und fortschrittlich seien.

Doch nun ziehen sich dieselben Konzerne geradezu fluchtartig zurück. Es scheint, als würden diese Programme still und leise abgeschafft. Warum?

Ein Teil der Antwort ist: Weil sie im Kern nicht funktionierten. Häufig blieb es bei oberflächlichen Quoten, Marketingbildern und Symbolpolitik. Es ging nicht mehr um die Fähigkeiten eines Menschen, sondern um äussere Kategorien – Hautfarben, Geschlechter, bestimmte Identitäten. Mitunter wurden Mitarbeiter sogar ängstlicher im Umgang miteinander, weil sie befürchteten, versehentlich ein Tabu zu brechen. So kam es zum gefürchteten „Chilling Effect“: Lieber gar nichts sagen, als womöglich etwas Falsches.

Viele DEI-Programme waren zwar gut gemeint, wurden jedoch häufig nur als halbherzige PR-Strategie eingesetzt, weil Unternehmen darauf hofften, mehr verkaufen zu können oder ein zeitgemäßes Image zu pflegen. Zwar legten ganze Werbekampagnen den Fokus auf sichtbare „Diversität“, doch echte Integration und gezielte Förderung blieben oft oberflächlich. Dahinter steckte zumeist der Zeitgeist, ein fast schon unvermeidliches „Muss“ im Marketing, ohne dass tatsächlich tiefgreifende Veränderungen stattfanden. Ein weiterer Aspekt ist der Gruppendruck: Viele Firmen führten DEI-Massnahmen ein, weil es schlicht zum „guten Ton“ gehörte. Niemand wollte altmodisch dastehen, also sagte man sich: „Lieber ein halbgares Programm als gar keins.“ Doch wirklich gute Vorhaben hätten Überzeugung und konsequente Umsetzung verlangt, nicht nur das Abhaken einer Checkliste.

Besonders gravierend war die Umkehrung des eigentlichen Ziels, die mitunter sogar zu negativen Effekten führte. Manche DEI-Programme bewirkten das Gegenteil dessen, was sie erreichen wollten. In vielen Seminaren wurde Mitarbeitern suggeriert, sie hätten sich bisher falsch verhalten und müssten „umerzogen“ werden. Vor allem weisse Männer standen schnell unter Generalverdacht, was eine Atmosphäre der Einschüchterung und des Misstrauens schuf. Aus Angst vor Diskriminierungsvorwürfen oder Missverständnissen mieden einige Beschäftigte den Kontakt miteinander. In Uniformdiensten kam es vor, dass Frauen plötzlich von ihren männlichen Kollegen gemieden wurden, weil diese sich vor möglichen Anschuldigungen fürchteten. In manchen Fällen entstand sogar eine regelrechte Denk- und Sprachpolizei, in der übereifrige „Hilfssheriffs“ jeden unbedachten Spruch oder Blick als Vergehen meldeten. Wer eine abweichende Meinung äusserte, konnte rasch Probleme bekommen, sodass viele lieber schwiegen, um keine Fehler zu riskieren.

Obendrein verwandelte sich das ursprüngliche Anliegen oft in blosse Symbolpolitik: Wurden Menschen früher wegen bestimmter Merkmale gar nicht erst eingestellt, geschah es nun umgekehrt genau deshalb – egal, ob die betreffende Person überhaupt für die jeweilige Stelle geeignet war. Damit setzte man lediglich denselben Fehler in neuer Form fort. Eine wirklich durchdachte Diversity-Strategie müsste jedoch die Anforderungen eines Jobs und die Kompetenzen der Kandidaten in den Mittelpunkt stellen. Letztlich haben sich so manche DEI-Programme, selbst wenn sie gut gemeint waren, als Bumerang erwiesen. Statt Barrieren abzubauen, errichteten sie neue. Statt Offenheit zu fördern, schürten sie Misstrauen. Und anstatt langfristig die besten Leute an sich zu binden, entschied nicht selten der äussere Anschein oder die medientaugliche Quote.

Hier kommt wieder mein Piratenbild ins Spiel. Piraten brauchten keine Quoten, keine formalen Diversity-Programme. Sie nahmen einfach jeden und jede auf, der eine Fähigkeit besass, die das Schiff voranbrachte – ungeachtet von Hautfarbe, Geschlecht oder Religion.

Ein weiterer wichtiger Faktor: Oft spielten ideologische Motive eine grössere Rolle als echtes Interesse an Diversität. Da waren einerseits gut meinende Menschen, die wirklich glaubten, sie täten etwas Positives. Andererseits gab es auch Stimmen, die – um es mal vorsichtig zu formulieren – Diversity als Vehikel für politische und kulturelle Machtspiele nutzten. Das mag überspitzt klingen, doch der Italiener Antonio Gramsci, ein wenig bekannter, aber einer der einflussreichsten Marxisten überhaupt, schrieb 1927 in seinen Gefängnisheften, wie wichtig es sei, die kulturelle Hegemonie zu erlangen, um die Gesellschaft von innen heraus umzubauen. „Zerstöre das Fundament der herrschenden Werte, errichte ein neues – und du hast die Basis für den Sozialismus“, so lässt sich Gramscis Grundidee zusammenfassen. Unter dem Vorwand von Diversity wurde versucht, das herrschende System umzukrempeln, nicht aus Überzeugung für die Vielfalt, sondern als Mittel zum Zweck.

In Summe haben sich manche DEI-Programme – selbst wenn sie gut gemeint waren – als Bumerang entpuppt. Statt Barrieren abzubauen, bauten sie neue auf. Statt Offenheit zu fördern, erzeugten sie Angst und Unsicherheit. Und statt langfristig die besten Leute zu finden und zu halten, wurde oft nach Aussenwirkung und Quote entschieden.

Mir ist auch aufgefallen, dass ein entscheidendes Element echter Diversität in vielen dieser verordneten DEI-Programme fehlt: die "Vielfalt der Gedanken". Es hilft wenig, wenn man in einem Team sämtliche Hautfarben, Geschlechter und sexuellen Orientierungen versammelt hat, aber alle exakt dasselbe Weltbild und dieselben Meinungen vertreten.

Ein prominentes Beispiel dafür ist Denise Smith, die als Vizepräsidentin für Diversity bei Apple tätig war und von 2000 bis 2017 für das Unternehmen arbeitete. Die schwarze Frau verließ ihren Job letztlich auch, weil sie nicht mehr mit der Art einverstanden war, wie „Diversität“ gelebt wurde. Ihre Haltung fasste sie in einem vielzitierten Satz zusammen:

„There can be 12 white, blue-eyed, blond men in a room and they’re going to be diverse too, because they’re going to bring a different life experience and life perspective to the conversation.“

Mit anderen Worten: Nur weil sich Menschen äusserlich ähnlich aussehen, heisst das noch lange nicht, dass sie alle gleich denken. Jeder bringt seine eigene Biografie, seine Erfahrungen, seine Erziehung, seine Überzeugungen mit – das alles formt unterschiedliche Perspektiven. Wo echte Diversität fehlt, ist dort, wo man allein auf Oberflächlichkeiten achtet, aber keine Abweichung in der Gedankenwelt zulässt.

Stellen Sie sich vor, Sie haben drei Dodge Ram-Pickups: einer ist rot, einer blau und einer schwarz. Trotz ihrer unterschiedlichen Farben sind es das gleiche Modell mit den gleichen Funktionen. Man könnte zwar sagen: „Oh, schau mal, die drei Autos sind verschiedenfarbig!“, aber effektiv leisten alle identisch dasselbe. So ist es auch, wenn wir Menschen zwar äusserlich divers aufstellen, aber nur einen einzigen „politisch korrekten“ Mindset dulden.

Echte Vielfalt hingegen entsteht, wenn Sie völlig unterschiedliche Fähigkeiten und Ausrichtungen haben: zum Beispiel ein „Dodge Ram“-Pickup, um Lasten zu transportieren, ein „Elektroauto“ für kurze Stadtfahrten und einen „Jeep“ mit Allradantrieb für schwieriges Gelände. Hier haben Sie drei verschiedene Fahrzeuge, die jeweils andere Stärken mitbringen. Wenn alle drei noch die gleiche Farbe hätten, wäre das nebensächlich – denn ihre Funktion ist entscheidend, nicht die Lackierung.

Genau an diesem Punkt sind viele DEI-Programme grandios gescheitert: Statt eine offene Debattenkultur zu fördern, in der auch unbequeme Meinungen und Widerspruch Platz haben, wurde oft ein sehr enges, „korrektes“ Meinungsspektrum vorgegeben. Wer davon abwich, lief Gefahr, an den Pranger gestellt zu werden. So ging jener „Markt der Ideen“ verloren, in dem Innovation und frischer Wind entstehen.

Die Folge: Man hat zwar auf dem Papier eine bunte Gruppe, doch alle nicken eifrig dieselben Glaubenssätze ab. Das ist keine echte Vielfalt, sondern nur eine Fassade. Und es ist letztlich kontraproduktiv, weil Kritik, neue Impulse und kreative Lösungswege verhindert werden.

Echte Vielfalt heisst: Jede Person wird nach ihren Fähigkeiten und ihrer Eignung für eine bestimmte Rolle bewertet – nicht nach Hautfarbe, Geschlecht, Religion, sexueller Ausrichtung oder sonstigen Oberflächlichkeiten. Ganz konkret:

1. Beim Piloten kommt es darauf an, dass er oder sie ein ausgezeichneter Pilot ist. Das heisst: schnelle Reflexe, ein kühler Kopf unter Druck, technisches Verständnis, das nötige Augenmass. Ob dieser Mensch nun männlich, weiblich, asiatisch, schwarz, weiss oder hispanisch ist, spielt keine Rolle.

2. Beim Programmierer oder Cyberspezialisten sind analytisches Denken, Algorithmenverständnis und Problemlösung gefragt. Ob diese Person 100 kg Bankdrücken kann, ist unbedeutend.

3. Bei Feuerwehrleuten braucht es dafür häufig ein gewisses Mass an körperlicher Kraft, um Menschen aus brennenden Häusern zu retten oder schwere Schläuche zu bewegen. Natürlich gibt es Frauen, die das können, aber statistisch gesehen finden sich solche Voraussetzungen eher bei Männern. Wichtig ist, dass jede und jeder beweisen kann, dass er oder sie die Anforderungen erfüllt.

4. Beim Soldaten – je nach Truppengattung – können die Bedingungen ähnlich sein wie bei der Feuerwehr. In manchen Bereichen der Streitkräfte sind spezifische Fähigkeiten oder körperliche Ausdauer essenziell. Wer diese nicht mitbringt, wird dort nicht bestehen können, ganz gleich welchen Geschlechts oder welcher Herkunft. Jede Funktion hat ihre spezifischen Anforderungen.

Echte Vielfalt heisst, Menschen entsprechend ihrer Talente und Fähigkeiten, ihrer Eignung und Neigung einzusetzen, anstatt sie nur nach äusseren Merkmalen auszuwählen oder zu sortieren.

Hier kommen wir zu einem zentralen Punkt: In einer Organisation – ob Armee, Unternehmen oder Sportteam – sind alle Rollen wichtig. Oft neigen wir dazu, manche Positionen als „heroischer“ oder „wichtiger“ zu betrachten. Nehmen wir die Küche: Ist sie etwa weniger wert, nur weil der Koch in der Armee keinen Feindkontakt hat oder er im Geschäftsleben nicht über das gleiche Budget verfügt wie die Chefin der Marketingabteilung? Keineswegs! Ohne Verpflegung oder Logistik läuft gar nichts. Oder die Putzkraft in einem Büro: Sie sorgt für Sauberkeit, Hygiene und ein angenehmes Arbeitsumfeld. Sie ist genauso unentbehrlich wie der Buchhalter, der die Finanzen im Blick behält.

Ein anderes, sehr anschauliches Beispiel ist eine Eishockey-Mannschaft. Wenn alle nur Torhüter sein wollten, würde das Team keinen einzigen Angriff fahren können. Eine Truppe voller Center-Spieler würde ebenfalls grandios scheitern, weil niemand die Rolle eines Verteidigers übernehmen könnte. Dabei ist jede Position entscheidend – vom linken Flügelstürmer bis zum defensiven Verteidiger, vom Torhüter bis zum Center, der Spielzüge einleitet. Jede Rolle hat ihre spezifischen Anforderungen. Und: Es gibt keine Position, die weniger wert wäre. Was zählt, ist das Gesamtwerk – vergleichbar mit einer wertvollen mechanischen Uhr, in der viele verschieden grosse Zahnräder ineinandergreifen. Kein Zahnrad ist „besser“ oder „wichtiger“ – sie alle sind notwendig, um das Uhrwerk am Laufen zu halten und die Uhr zu einem Gesamtkunstwerk zu machen.

Echte Diversität zu leben bedeutet also, Menschen einzusetzen, wo sie am besten ihre Talente und Stärken einbringen können – nicht, wo sie gerade meinen, unbedingt sein zu wollen, obwohl sie dafür vielleicht nicht gemacht sind. Natürlich kann und soll sich jeder verbessern und weiterentwickeln. Nur muss man akzeptieren, dass bestimmte Fähigkeiten essenziell für gewisse Funktionen sind. Ein Panzergrenadier kann nicht mit 150 kg Körpergewicht herumrennen, und ein Pilot darf keine extreme Flugangst haben. Das sind einfach logische Grenzen.

Wenn wir also wirklich Diversity wollen, dann so, wie ich es einst in der US Army erlebt habe oder wie Piraten es praktizierten: Jeder kann seine Talente einbringen, keiner wird diskriminiert – und am Ende zählt der Erfolg des Teams. Die Piraten oder die Armee hätten es sich nie leisten können, talentierte Leute wegzuschicken, nur weil sie ein bestimmtes Merkmal hatten. Das wäre schlicht fatal gewesen. Genauso wenig können es sich private Unternehmen erlauben, fähige Menschen aufgrund gewisser äusserer Merkmale nicht anzustellen – oder umgekehrt Menschen mit fehlenden Fähigkeiten aufgrund äußerer Merkmale anzustellen. Diversity ist der Schlüssel zum Erfolg. Echte Diversity!

Das bedeutet, dass Respekt und Fairness selbstverständlich sein müssen. Wenn es systematische Barrieren gibt, die bestimmte Gruppen benachteiligen, müssen wir sie abbauen. Aber blinder Aktionismus in Form von Quoten oder Marketing ohne Substanz ist ebenso fehl am Platz. Und wir dürfen vor allem nicht den Fehler machen, andere Meinungen zu unterdrücken. Viel wichtiger ist die Frage: „Wer hat welche Stärken, und wie kombinieren wir sie, um gemeinsam zu gewinnen?“

Manche Jobs erfordern Muskeln, andere Köpfchen, manche beides. Bei manchen Aufgaben hilft ein ruhiges Händchen, bei anderen ein analytisches Genie. Echte Diversität stellt sicher, dass jede und jeder seine beste Rolle findet – und sie dann wertgeschätzt wird, statt über- oder unterbewertet zu werden. Und wenn Menschen ihre Fähigkeiten nutzen können, wenn sie ihre Stärken der Organisation, dem Unternehmen, dem Team oder dem Land zur Verfügung stellen können, dann fühlen sie sich auch wertvoll und nützlich. Genau dies ist mitunter eine Voraussetzung für ein glückliches Leben.

So, liebe Leute, das war's. Ich hoffe, ich konnte Ihnen ein paar Denkanstösse geben, vielleicht auch ein wenig provozieren, damit wir alle darüber nachdenken, wie wir diese Themen künftig besser angehen können.

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In diesem Sinne: Bleiben Sie kritisch, seien Sie mutig und leben Sie echte Vielfalt. Ich freue mich, Sie bald wieder an Bord des Stoischen Piraten begrüssen zu können. Bis bald, machen Sie es gut!